Home / Danh nhân / Bí quyết thành đạt của những nhà lãnh đạo tài ba – Họ làm việc như thế nào?

Bí quyết thành đạt của những nhà lãnh đạo tài ba – Họ làm việc như thế nào?

Ảnh bìa sách Bí quyết thành đạt của những nhà lãnh đạo tài ba – Họ làm việc như thế nào?

Tác giả: Tạp Chí Fortune

Số trang: 248

Công ty phát hành: Văn Lang

Nhà xuất bản: Nxb Từ điển Bách khoa

 

Nội dung tóm tắt sách
“Bí quyết thành đạt của những nhà lãnh đạo tài ba – Họ làm việc như thế nào?”

Chương 1 – Nhng khởi đầu tốt đẹp
Các doanh nhân n
i tiếng nhất nước Mỹ đã khi nghiệp như thế nào?

Phần mềm bằng những con số – Scott Cook

Từ khi học cấp 2, tôi đã đi bán thiệp Giáng sinh. Đến cấp 3, tôi kinh doanh khuy măng set. Vào đại học, tôi điều hành câu lạc bộ trượt tuyết. Nhưng những việc đó không phải là công việc kinh doanh hấp dẫn tôi.

Khi nghe vợ tôi phàn nàn về chuyện hóa đơn thanh toán. Tôi bảo: “Ồ! Đây là một ứng dụng hay của máy vi tính”. Tôi gọi điện thoại cho các bà nội trợ, tìm hiểu xem họ làm gì với việc tính toán chi tiêu của mình, họ thích gì và không thích gì.

Để đáp ứng nhu cầu của các bà nội trợ, tôi thiết kế chương trình Quicken vừa nhanh vừa đơn giản, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi khảo sát khách hàng của mình, một số đã dùng Quicken trong công việc làm ăn, nhất là ở các công ty nhỏ. Vì thế chúng tôi tạo ra một sản phẩm cho doanh nghiệp. Sau hai năm phát triển, chúng tôi giới thiệu chương trình Quickbooks và trở thành sản phẩm dẫn đầu trên thị trường.

Khi bạn làm điều gì đó mang tính đột phá, xuất phát từ một phát minh mới, bạn sẽ thành công, miễn là bạn tiến hành cho thật tốt.

Xây dựng cổ máy hoàn hảo – Michael Dell

Cha mẹ tôi là người đầu tiên khuấy lên niềm đam mê kinh doanh trong tôi. Khi học cấp 2, công việc làm ăn đầu tiên của tôi là bán kẹo. Những năm cấp 3, tôi mở doanh nghiệp đấu giá tem. Lúc này, tôi mua cho mình chiếc máy tính Apple II, tôi tháo rời xem nó hoạt động như thế nào và tôi bắt đầu đam mê máy tính từ đó.

16 tuổi, tôi bán hàng qua điện thoại, tôi tìm hiểu đối tượng mua báo mới là những người mới chuyển tới hoặc mới kết hôn. Tôi tìm đến chính quyền để xin điều tra danh sách đối tượng này. Tôi có được hàng ngàn khách hàng mua báo và kiếm được 18 nghìn đô la tiền hoa hồng.

Tôi vào đại học Texas và bắt đầu bán máy tính trong ký túc xá. Một chiếc máy tính giá bán 2000 đô la, nhưng các bộ phận bên trong chỉ đáng 600 đô la. Tôi bỏ học và mở văn phòng nâng cấp máy tính, đó là cách công ty khởi đầu. Các nhà cung cấp linh kiện ủng hộ tôi, vì họ bán được hàng. Văn phòng ngày mỗi lớn, công ty càng phát triển.

Chúng tôi làm hỏng nhiều thứ, nhưng sau sự sai lầm là những bài học rất giá trị. Chúng tôi quyết không để một sai lầm xảy ra lần thứ hai và cố gắng để tiến bộ. Chúng tôi xem trọng vấn đề đạo đức kinh doanh, xem việc phục vụ khách hàng là vấn đề quan trọng như lời ba mẹ tôi đã dạy từ đầu. Và, đó là cách tốt nhất để Dell tiếp cận khách hàng và vươn lên.

Búp bê Mỹ: Giấc mơ của các bé gái – Pleasant Rowland

Tôi đã từng là một giáo viên tiểu học, là phóng viên truyền hình, là tác giả sách goaos khoa, là nhà xuất bản một tạp chí nhỏ. Và, tôi thành lập công ty Vui Vẻ (Pleasant Company) khi tôi đã 45 tuổi.

Chị tôi cũng như những người phụ nữ Mỹ khác, không vui khi chọn quà cho con gái mình khi mùa giáng sinh đến, vì khó để chọn được quà vừa ý. Tôi suy ngẫm: Kết hợp trí tưởng tượng, câu chuyện và giá trị đạo đức; những quyển sách nói về những cô bé 9 tuổi cùng những con búp bê cho mỗi nhân vật, với quần áo, vật dụng… Nếu cô bé yêu mến nhân vật, cô sẽ muốn có con búp bê. Nếu có được con búp bê, cô sẽ muốn các vật dụng và quần áo để chơi trò chơi em bé, và sau đó sẽ muốn có thêm những quyển sách khác. Đừng làm các em bé thất vọng, vậy nên sản phẩm phải tốt cho đến từng chi tiết nhỏ nhất. Tôi không tạo ra món đồ chơi mới, mà chỉ làm tăng thêm ý nghĩa cho nó.

Búp bê Mỹ trở nên phổ biến từ cuối năm 1986, năm sau doanh số thu lên 7,6 triệu đô la. Sau khi hoàn thành kế hoạch cho mùa Giáng sinh thứ ba, bác sĩ chẩn đoán tôi bị bệnh ung thư vú. Nhưng công việc dường như là liều thuốc cứu chữa căn bệnh của tôi, tôi yêu công việc mình đang làm và tư duy của tôi “không bị ung thư”, tôi vượt qua tất cả.

Tôi chưa bao giờ có cảm giác mình là “bà chủ” của Búp bê Mỹ, tôi chỉ là người quản gia. Đã đến lúc một người khác chăm sóc cho nó. Tôi bán lại công ty cho Mattel vì tôi cảm nhận có sự gắn kết với Jill Barad, người mẹ của búp bê Barbie.

Nhìn nhận của Chuck Williams về Williams – Sonoma

Thuở nhỏ, tôi thường giúp bà ngoại nấu nướng ở nhà hàng của bà tại Ohio. Khi cha tôi thấp nghiệp, gia đình tôi gặp khó khan, phải chuyển chỗ ở nhiều lần. Tôi đã làm rất nhiều việc, từ việc nhặt túi trái cây bán hàng ở tiệm tạp hóa, làm công nhân cho Lockheed Aircaraft, rồi làm xây dựng ở Sonoma. Sau chuyến du lịch châu Âu cùng hai người bạn, tôi bị Paris mê hoặc. Ở đó, có những dụng cụ nấu ăn tuyệt vời cho các bà nội trợ Pháp.

Năm 1953, tôi mở cửa hàng Williams Sonoma, bán đồ dùng gia đình trong đó có dụng cụ nấu ăn mà tôi rất thích được đem từ Pháp về. Hàng hóa được sắp xếp bắt mắt, hấp dẫn, nhiều người ở đây chưa từng được thấy chúng. Tôi lập một nhóm “fan” hâm mộ nền ẩm thực Pháp, thường tổ chức các buổi tiệc.

Năm 1958, tôi chuyển cửa hàng đến San Francisco. Cùng lúc đó, những quyển sách dạy nấu ăn xuất hiện trong đó có cả nghệ thuật nấu ăn Pháp của Julia Child. Bà Julia lên truyền hình dạy nấu ăn; cứ sau một bài dạy hôm trước là hôm sau khách hàng kéo đến của hàng của tôi để mua cho được những vật dụng cần thiết để làm món ăn đó.

“Tiếng lành” đồn xa, để phát huy hiệu quả đó, tôi lập danh mục hàng hóa và chuyển đến khách hàng và họ đặt hàng qua thư. Khách hàng của chúng tôi ngày càng đông, tôi phải thường xuyên đi Pháp mua hàng.

Trong 17 năm, “công ty” của tôi làm ăn phát đạt nhưng chỉ có một cửa hàng; tôi phải tự làm mọi thứ từ sắp xếp hàng hóa, bán hàng cho đến sổ sách. Cuối cùng tôi cũng nhận ra rằng mình không đủ kiến thức để mở rộng doanh nghiệp.

Tôi không phải là nhà tài chính, tôi bán 50% cổ phần, thuê Eddie làm quản lý, mấy tháng sau Eddie mất, công ty thua lỗ, tôi bán công ty cho Howard Lester nhưng phải ở lại phụ trách danh mục hàng hóa. Tôi cảm thấy không vui. Công ty cổ phần! Bạn là một phần của nó, nhưng nó không phải là của bạn.

Les Wexner và Limited Brands

Tôi không muốn đi vào ngành kinh doanh bán lẻ. Cha mẹ tôi quản lý một cửa hàng bán quần áo phụ nữ, nhưng chẳng bao giờ kiếm được 10.000 đô la một năm. Tôi thường đi xúc tuyết hoặc cắt cỏ để kiếm tiền.

Vào trường luật ít lâu sau tôi bỏ học. Tôi ghét trường này vì nó không đủ sáng tạo. Sau khi bỏ học, cha tôi yêu cầu tôi coi cửa hàng, nhất là trong thời gian ba mẹ tôi nghỉ. Vì tò mò, tôi cố tính thử xem hàng nào bán được nhiều và lãi nhất. Sau đó, tôi góp ý với ba tôi, nhưng tôi và ba tôi tranh cãi. Ba tôi bảo: “con không biết gì về bán lẻ cả”.

Tôi quyết định chứng minh rằng ý kiến của tôi đúng và ba tôi sai: Tôi tạo dựng của hàng Leslie’s Limited, chuyên bán quần áo thể thao phụ nữ. Với số vốn 10 nghìn đô la dành dụm tôi khai trương cửa hàng vào tháng 3 năm 1963 ở Columbus. Doanh thu năm đầu được 160 nghìn đô la, hơn hẳn ba tôi.

Tôi mở cửa hàng thứ hai, lúc đầu ba tôi giận và bảo là tôi điên, thời gian sau, ông nói: “Con đang chiến thắng, đem tiền đến ngân hàng đi”.

Rồi tôi mua cửa hàng Victoria’s Secret, sau đó mua thêm cửa hàng Abercrombie & Fitch và Lerner New York; tiếp đến khai trương cửa hàng Limited Too rồi cửa hàng Structure. Tôi phải dành một năm để đọc và tìm hiểu công ty đa ngành nghề là gì.

Người ta bảo: “Ông có quá nhiều tiền, vậy sao ông phải làm việc?” Tôi nghĩ, nếu bạn đang đi và dừng lại để ngửi hương thơm của hoa hồng, bạn sẽ bị xe tải đâm phải. Tôi ước, mình được sống nhiều hơn trong một ngày, nhưng tôi vui hơn khi nghĩ về ngày mai, ngày mốt, mọi việc kế tiếp luôn mới.

Chương 2 – Những phương pháp làm việc tuyt vi
Nh
ng kỹ năng và lời khuyên ca các chuyên gia

Bí mật của những công ty hàng đầu thế giới

Bí mật 1: So sánh mọi việc bạn làm với địch thủ

Tiêu chuẩn tốt nhất: Giám đốc điều hành công ty HP yêu thích những con số. Trong các phương pháp chủ yếu mà ông sử dụng để bắt kịp các đối thủ của mình là đánh giá tiêu chuẩn, từ hơn một chục biến số rồi tính phần trăm trên tổng số dư.

Bí mật 2: Thư viện cho mượn ý tưởng

Phòng kỹ thuật: Phòng kỹ thuật kích cỡ như một tủ kem chứa đến 2000 món hàng. Bộ máy sáng tạo của các nhà thiết kế Ideo hoạt động lien tục. Phòng kỹ thuật khởi đầu cho các dự án mới. Ideo giúp tạo ra điện thoại treo cho Palm, ghế dựa cho Steelcase, típ kem đánh rang cho Procter & Gamble và hàng trăm sản phẩm cho các nhà sản xuất hàng đầu.

Bí mật 3: Thách thức sự thành công của việc mua bán

Phe đối nghịch: Toro, một công ty máy xén cỏ – Bất cứ lúc nào lời rao bán của M&A đến bán làm việc của giám đốc điều hành, ông yêu cầu nhóm đánh giá sản phẩm làm việc với ban giám đốc công ty. Nhưng ông cũng quay qua phe đối nghịch – khoảng nửa chục phó chủ tịch – tỏ sự bất đồng quan điểm của mình – Tạo ý đối nghịch.

Bí mật 4: Sự liên kết chặt chẽ

Tổ ong: Trụ sở chính của Bloomberg cấu trúc như một tổ ong. Giám đốc điều hành ngồi ở tầng 6; bao vây bởi 125 nhân viên các phòng ban. Ông có thể nhìn thấy mọi người và mọi chuyện xảy ra: họ gọi điện thoại, mức độ căng thẳng trên từng gương mặt tức là đang gặp rắc rối.

Bí mật 5: Luôn để ý những rắc rối

Những tập hồ sơ chứa thông tin xấu: Môi ngày tại Colgate, hơn nửa chục tập hồ sơ trống bằng nhựa đỏ xuất hiện trên bàn của các nhà điều hành. Mỗi tập là một “báo cáo” tình hình về sự suy giảm, về tai nạn của công nhân và các vấn đề đáng báo động khác. Đó là khả năng tự kiểm soát các rắc rối có thể xảy ra trước khi nó bùng nổ.

Bí mật 6: Nghiên cứu và phân tích ý tưởng

Nghiên cứu và phát triển trong ngoài: Năm 2006, Công ty Corning bỏ ra 450 triệu đô la cho nghiên cứu phát triển. Đầu tiên, nhóm 15 người kết hợp với chuyên gia bên ngoài phân tích, tổng hợp các vấn đề cải tiến. Sau đó, đội 5 người đưa ra ý tưởng quảng cáo thu hút khách hàng; rồi nhóm 2 người làm việc trong 4 tháng để phân tích tính khả thi, và cuối cùng trình bày kế hoạch với nhà điều hành để thực thi hay điều chỉnh thêm.

Bí mật 7: Không đặt cược cho đến khi kiếm được tiền

Thu hút vốn đầu tư: Từ khi triển khai năm 1998, trà Honest đã trở thành thương hiệu tại Mỹ. Họ đã huy động vốn bằng cách trình một kế hoạch cho các nhà đầu tư; và họ kiếm được nguồn vốn sau khi nâng giá cổ phần lên gấp đôi, gấp ba, gấp năm. Trong vòng 2 tuần họ đã có được 500 ngàn đô la để khởi nghiệp.

Bí mật 8: Biến quá trình phỏng vấn thành quá trình kiểm tra chất lượng

Thử việ: Khi người xin việc nộp đơn vào hãng hàng không Southwest, họ nhận được loại vé đặc biệt và báo cho nhân viên gác cửa và bộ phận khác biết, những người này chú ý xem các tân binh có thân thiện với các người khác hay không. Nếu không, họ được chuyển qua bộ phận nhân sự để phỏng vấn. Người xin việc trình bày 3 phút về bản thân trước khoảng 50 người. Ứng viên nào có sự chú ý sẽ vượt qua, nếu có vẻ chán nản sẽ bị loại.

Bí mật 9: Biến những cuộc họp giải quyết kiến nghị thành những cuộc tranh luận không có giới hạn

Báo cáo về các chiến dịch mang tính chiến lược: Giám đốc P&G yêu cầu mỗi trưởng chi nhánh gửi ông bản tường trình trước khi báo các chính thức, ông sẽ gửi lại các ghi chú quan trọng. Báo cáo không được kéo dài quá 5 giờ chiều, tranh luận thì có thể hàng tuần cho đến khi thống nhất. Nội dung tập trung vào “cải tiến sản phẩm” và “làm cách nào để chiến thắng”.

Bí mật 10: Để nhân viên lựa chọn người lãnh đạo

Được đề cử bởi chính đồng nghiệp: Nếu muốn trở thành “trưởng nhóm”, bạn đừng vận động hành lang và những người có chức vụ cao hơn để được thăng tiến. Bạn hãy thành lập một liên minh gồm những người sẵn sang cam kết trước một mục đích cụ thể.

Bí mật 11: Thưởng cho công nhân vì đã không lấy hàng hóa

Hạn chế sự thâm hụt: Men’s Warehouse trả cho các nhà quản lý các khoản tiền thưởng hàng quí khi các cửa hàng báo cáo mức độ thâm hụt (hàng tồn kho) mà họ cho rằng tốt hoặc tuyệt vời.

Bí mật 12: Quyết định mức lượng trên hai yếu tố – lợi nhuận và thâm niên

Hệ thống công bằng: Egon Zehnder qui định một điểm thâm niên cho một năm. Những người mới có thể giỏi hơn người cũ thể hiện qua việc tăng lợi nhuận.

Bí mật 13: Sử dụng thông tin dự báo thị trường

Một môi trường làm việc mới: Thị trường dự báo_Những môi trường mà ở đó cổ phần được mua bán để đánh giá lợi thế của những sự kiện đang xảy ra_Microsoft sử dụng chúng để xác định những sản phẩm thành công kế tiếp.

Bí mật 14: Để nhân viên nói lên suy nghĩ

Nghệ thuật ở nơi làm việc: Google trưng bày hàng chục tấm bảng trắng ở hành lang chung khắp công ty, để công nhân trao đổi ý kiến trên đó hoặc vẽ những tranh hoạt hình, những câu chuyện vui dưới câu khẩu hiệu “kế hoạch của Google để thống trị thế giới”.

Bí mật 15: Nghe sự tư vấn của nhân viên hưu trí

Lời chào tạm biệt dài: Công nhân công ty Intel về hưu được nhận món quà: một máy tính, một máy in, một tài khoản truy cập internet miễn phí, và mời họ dự những buổi nói chuyện tham khảo ý kiến hàng quí với các nhà điều hành chủ chốt.

Bí mật 16: Hãy để khách hàng tiếp thị giùm bạn

Những chiến dịch quảng cáo mở rộng: Mozilla nơi những người sử dụng đưa lên các ý tưởng về kế hoạch tiếp thị và tự nguyện thực thi những ý tưởng phổ biến nhất. Mozilla đã lôi cuốn 10 triệu người sử dụng trình duyệt khác về phía mình.

Bí mật 17: Biến nhân viên thành thám tử

Trinh thám đêm khuya: Công ty bán lẻ Outfitters tặng các vé hòa nhạc và những đêm vui chơi miễn phí cho các nhân viên, để họ “nói lại những gì mình thấy và nghe được” cho nhóm thiết kế và nhóm mua hàng biết.

Bí mật 18: Bắt đầu mỗi ngày bằng những cuộc hội ý chớp nhoáng

Cuộc hội ý 3 phút: Hằng ngày, nhà quản lý của UPS tập trung nhân viên lại trong một cuộc họp bắt buộc kéo dài chính xác 3 phút. Những cuộc họp này đảm bảo rằng nhân viên luôn nằm trong tầm kiểm soát.

Bí mật 19: Phòng ngừa những rắc rối từ phía cổ đông

Nhân viên phụ trách cổ đông chính: Giám đốc bộ phận cổ động của Coke thường báo cáo trực tiếp với luật sư trưởng để chuyển những mối bận tâm của nhà đầu tư thẳng lên ban giám đốc công ty.

Bí mật 20: Đi “vi hành” thực tế

Luôn là thành viên ban giám đốc: Chủ tịch của Home Depot yêu cầu tất cả 12 thành viên ban giám đốc một năm phải đi thực tế đến một chục cửa hàng, sau đó, từng người phải báo cáo lại cho cả ban giám đốc.

Bí mật 21: Nghe nhận xét “lời thật mất long” từ phía khách hàng

Những chuyến viếng thăm để tìm hiểu vấn đề: Giám đốc điều hành của Medtronic – công ty sản xuất dụng cụ y tế – yêu cầu tất cả các kỹ sư và nhà thiết kế, một năm phải tham dự một cuộc phẩu thuật của các bác sĩ, để xem tác dụng của sản phẩm Medtronic, và thông báo rằng Medtronic sẽ cho ra nhiều sản phẩm chất lượng cao hơn.

Bí mật 22: Chia phần trăm cho nhân viên

Lợi ích: Ở siêu thị Whole Foods Market, khi các nhóm cửa hàng bách hóa kết thúc một tháng làm việc, công ty sẽ không giữ lại khoản dư, mà chuyển khoảng dư này cho nhân viên làm việc có hiệu quả và tiết kiệm.

Bí mật 23: Trở thành khách hàng của chính mình

Mua hàng qua điện thoại: Khi điện thoại reo ở bất cứ cửa hàng nào trong 165 cửa hàng của Guitar Center, các nhân viên bán hàng có bổn phận phải nhấc điện thoại trước hồi chuông thứ tư.

Tôi đã làm việc như thế nào? – Bill Gates

Trên bàn làm việc của tôi có 3 màn hình chính. Tôi có thể kéo một mục trên máy này sang máy khác.

Màn hình phía bên trái có một danh sách thư điện tử của tôi; màn hình ở giữa thường là bức thư điện tử mà tôi đang đọc và trả lời; và trình duyệt của tôi thì ở màn hình bên phải. Cách bố trí này giúp tôi có thể liếc sang và nhìn thấy có gì mới xuất hiện và tìm đường liên kết. Tôi biết được mọi người đang ca ngợi điều gì ở chúng tôi, phàn nàn hoặc yêu cầu điều gì.

Thay vì phải xem hết các thư mục để tìm thông tin mình cần, tôi chỉ cần gõ thuật ngữ vào thanh công cụ thì tất cả các thư điện tử, văn bản chứa thông tin đó xuất hiện.

Chìm ngập trong thông tin, để có được thông tin đúng hoặc liên hệ đúng người, tôi sử dụng chương trình Shar-Point, công cụ để tạo ra website mà bất cứ ai trong công ty cũng có thể thực hiện bằng vài cú nhấp chuột.

Tôi có phần mềm ghi chú gọi là OneNote, nên mọi ghi chú của tôi đều ở dạng số hóa. Nếu chợt nghĩ ra điều gì khác lạ, tôi chỉ cần lấy bút ra và viết lại nó trên máy tính Tablet.

Dù bận rộn như thế nào, ai cũng nhận được thư trả lời của tôi.

Những người siêu thành đạt giữ vị trí hàng đầu trên đường đua tốc độ như thế nào? – Carlos Ghosn (Giám đốc điều hành của Renault và Nissan)

Luôn luôn tập trung: Tôi có một trợ lý ở Pháp, một ở Nhật và một ở Mỹ, tất cả đều nói được hai thứ tiếng. Các trợ lý xem tất cả thư và văn bản, biết được vấn đề gì tôi quan tâm, vấn đề gì chỉ cần chuyển đến cho thành viên khác trong ban điều hành.

Tôi thường ở Mỹ một tuần, Nhật một tuần và ở Pháp hai tuần. Mỗi buổi họp thường tiến hành chỉ 90 phút, một nửa thời gian để thuyết trình, một nửa còn lại để thảo luận. Các buổi họp thường bắt đầu sau 8 giờ sáng, vì thời gian sáng sớm là thời gian để tôi suy nghĩ, và mỗi đêm tôi phải ngủ đủ 6 tiếng.

Tôi không mang việc về nhà, tôi thường chơi đùa với các con và dịp cuối tuần là thời gian dành cho gia đình.

Tôi thường đi thăm các cửa hàng và các nhà máy. Áp lực tăng lên khi bạn biết rắc rối xảy ra nhưng bạn chưa nhận rõ nó và chưa có giải pháp. Tôi cũng vậy.

Chương 3 – Nhng quyết định sáng sut
L
a chọn đúng đối tượng, đúng thời điểm

Henry Ford trả lương 5 đô la một ngày

Kể từ khi dây chuyền lắp ráp bị sự cố trong hoạt động, Henry Ford không giữ chân công nhân được nữa.

Tốc độ thay thế công nhân 370%; tức là ông phải thuê 50 ngàn người một năm chỉ để duy trì lực lượng lao động 14 ngàn người.

Henry Ford công bố: Sẽ giảm bớt giờ làm việc từ 9 tiếng xuống 8 tiếng và mức lương 5 đô la một ngày (gấp hai lần mức lương đang thịnh hành là 2,34 đô la). Thông báo này đã làm nước Mỹ chấn động (năm 1914). Ông cũng đề ra tiêu chuẩn để nhận được 5 đô la thì công nhân phải giữ gìn tác phong đạo đức tốt, chấp nhận những cuộc viếng thăm tại nhà bởi bộ phận điều tra xã hội của công ty.

Quyết định đó đã giúp Henry Ford thoát khỏi sự mệt mỏi (vì sự không ổn định của công nhân). Ford nâng cao sản xuất hàng loạt xe hơi ra thị trường. Và, lần đầu tiên nhà tư bản có được hợp đồng với công nhân, tạo mối quan hệ khắng khít giữa chủ và thợ. Xây dựng biểu tượng cơ bản của chủ nghĩa gia trưởng của công ty.

Reginald Jones chọn người kế nhiệm

Jack Welch không có trong danh sách những người kế nhiệm ở G.E bởi anh quá trẻ, thiếu kiên nhẫn và còn bị tật nói lắp. Đặc biệt Jack Welch là người chống lại chủ trương của G.E và rất ghét chủ tịch Reginald Jones. Nhưng năm 1980, Reginald đã phong cho Jack làm giám đốc điều hành của G.E. Quyết định chọn người của Reginald đã trở nên nổi tiếng sau đó. Vì thời gian sau Jack đã đưa G.E thoát khỏi sự khủng hoảng toàn cầu và tiến lên.

Reginald đã nói: “Khi tìm kiếm người kế nhiệm, điều đầu tiên bạn cần làm là đừng tìm người giống mình.

Điều hai, bạn nên nhìn vào môi trường phía trước và chọn một người nào đó có thể hòa hợp với môi trường đó, chứ không phải môi trường bạn đang sống”.

Jim Collins với những quyết định khó khăn

Những quyết định đúng đắn nhất không phải là về “cái gì” mà là về “ai”. Đó là những quyết định về con người. Ít có những quyết định quan trọng vào thời điểm tất cả mọi người đồng loạt nhất trí. Những quyết định đúng đắn luôn có sự tranh luận; cần tranh luận dữ dội để tìm kiếm trí tuệ. Nhưng sau khi đã có kết luận, người ta sẽ thống nhất để nó thành công. Những công ty thành công là những công ty nỗ lực từ bên trong, và nhận thức được bên ngoài. Nhưng yếu tố quan trọng nhất là ở sự kiểm soát của chúng ta. Ra quyết định, về cơ bản là nghệ thuật sáng tạo.

Chương 4 – Nhng hình mu vĩ đại

Genetech – Nơi làm việc tốt nhất hiện nay

Domagoj Vucic đến với Genetech chỉ vì muốn thí nghiệm để biết đặc tính của virus hình que qua bướm để phục vụ cho việc chữa trị bệnh ung thư.

Tiến sĩ khoa học Napoleone Ferrara cũng đến với Genetech chỉ vì sự đam mê nghiên cứu sự hình thành mạch máu để cung cấp cho các khối u và tìm kháng thể để chặn đứng quá trình đó.

Và nhiều nhà khoa học khác nữa, muốn đến Genetech. Chính những điều đó biến Genetech trở thành công ty tốt nhất được bầu chọn vào năm 2006. Văn hóa của Genetech có nhiều điểm chung với Google và Apple, và họ đã thu hút được những người giỏi nhất, sáng dạ nhất.

Genetech đầu tư 50% doanh thu vào việc nghiên cứu, nhất là các lĩnh vực ung thư học, miễn dịch học, phát triển các mô tế bào… Genetech trở thành thiên đường để cho các nhà khoa học thỏa mãn nghiên cứu phụng sự con người.

Nghệ thuật “phá vỡ mọi giới hạn”

Điều mà hầu hết mọi người không nhận ra ở Steve Jobs đó là ông ấy không chỉ giỏi tiếp nhận công nghệ, mà còn biến nó thành những sản phẩm dễ sự dụng và bắt mắt. Ông ấy có khả năng làm việc đó nhanh hơn bất kỳ ai. Jobs đã chứng tỏ mình vô địch trong nghệ thuật quản lý phá vỡ mọi giới hạn.

Nói đến hai công ty nổi bật là hãng vi tính Apple và hãng phim hoạt hình Pixar, khi hãng phim này sát nhập với Disney và Jobs tham gia vào đội ngũ lãnh đạo, Jobs đã trở thành nhà đầu tư uy lực nhất trong lĩnh vực giải trí. Với sự khởi đầu bằng hoạt hình kỹ thuật số kết hợp với đế chế Internet đang phát triển chóng mặt, Jobs vào ngay trung tâm giữa Hollywood và công nghệ cao. Jobs đã có môi trường thuận lợi để tạo những bước nhảy vọt. Hãy tưởng tượng nguồn lực kinh hoàng của cả Apple và Disney khi được Jobs điều hành!

Chương 5 – Nhng nhóm làm vic tt nht
Người tài gii làm việc như thế nào?

Tài năng thiên bẩm của Abraham Lincoln

Tại hội nghị quốc gia cộng hòa năm 1860, một luật sư chỉ mới nhiệm kỳ đầu của quốc hội, đã đánh bại ba chính trị gia dày dạn kinh nghiệm và lên làm tổng thống: Abraham Lincoln. Khác với các đời tổng thống trước, chỉ chọn những người ủng hộ mình, tổng thống Abraham Lincoln làm ngược lại. Ông nói: “Ba đối thủ này là những người giỏi nhất nước, tôi không có quyền tước mất quyền phục vụ đất nước của họ”. Ông mời ba đối thủ giữ 3 nhiệm vụ quan trọng: Ngoại trưởng, bộ trưởng tài chính và bộ trưởng tư pháp.

Khi Lincoln giận một người nào trong số họ, ông viết cho họ một bức thư gay gắt rồi để thư đó sang một bên cho đến khi nguôi giận và ông không bao giờ gửi thư đi. Ông hạn chế cái tôi của mình, luôn có một mục đích lớn hơn trước mặt. Ông nghĩ: tôi có thể bỏ tất cả hận thù xa xưa nào, miễn là tôi cảm thấy chúng ta đang tiến lại gần nhau để cùng nhau hoàn thành mục tiêu cuối cùng là cứu giúp và giải phóng nô lệ.

Cắn quả táo

Nhóm bốn người ban đầu, sau tăng lên hàng chục người, muốn làm ra một chiếc máy tính cá nhân để một người dân bình thường có thể sử dụng dễ dàng. Đó là những người vui vẻ, lạc quan, làm việc trong công ty Mac, do người đồng sáng lập hãng máy tính Apple, Steve Jobs đứng đầu. Họ làm việc với 90 giờ một tuần với mức lương cực kỳ thấp. Sau ba năm hoạt động, năm 1983, Mac ra đời với giá 2.495 đô la.

Khi nó được mở lên, một biểu tượng nhỏ thân thiện mĩm cười với thế giới bên ngoài và thế giới cũng cười đáp lại. Nó được bán rất nhanh, đánh dấu bước ngoặc trong máy tính cá nhân.

Tại sao những nhóm làm việc lý tưởng lại thất bại?

Lý thuyết cơ bản về nhóm làm việc lý tưởng là sai. Bạn không thể tập hợp một nhóm toàn là những ngôi sao và nhìn họ chinh phục thế giới. Vì đó không phải là nhóm làm việc chung mà chỉ là một nhóm người.

Có quá nhiều ngôi sao trong một nhóm thì khó có được một nhóm làm việc có hiệu quả. Vì các thành viên trong nhóm có thể có những lý do riêng để không tin tưởng nhau, vì ai cũng cho rằng mình là ngôi sao. Trong kinh doanh, các nhóm lý tưởng thường là một phần của thú vui giải thoát chứ không phải là thế giới thực. Khi nhóm như thế thực sự tồn tại, họ sẽ có thường là hai người, những cặp đôi.

John McConnell nói: “Hãy cho chúng tôi những người tận tâm, hết long để làm cho nhóm của mình hoạt động tốt, chứ không phải một nhóm những con người tài năng với bản ngã vĩ đại, và chúng tôi sẽ chiến thắng mọi lúc, mọi nơi”.

Chương 6 – Nhng li khuyên tuyt vi
Nh
ững định nghĩa về slãnh đạo cho các nhà qun lý tt nht

Peter Drucker (Nhà tư vấn kinh doanh)

Tính cách của một nhà điều hành hiệu quả là xây dựng dựa trên thế mạnh của con người (đồng nghiệp).

Cần phải ra ngoài để xem, nghe và tự mình cảm nhận về thị trường. Người điều hành hiệu quả có thói quen tuân thủ thời gian, và vấn đề quan trọng là không chỉ loại bỏ những chương trình, sản phẩm thất bại mà còn phải loại bỏ những thành công đã không còn tiềm năng nữa.

Warren Buffett (Giám đốc điều hành Berkshire Hathaway)

Bạn đúng không phải vì mọi người đồng ý với bạn mà vì cơ sở lập luận của bạn đúng.

Richard Branson (Chủ tịch tập đoàn Virgin)

Freddie Laker khuyên Branson: “Cậu sẽ không bao giờ có đủ tiền để vượt qua British Airways vì khoản quảng cáo. Cậu phải thoát ra khỏi ý nghĩ đó, và hãy sử dụng những gì mình có. Hãy xử sự như tên ngốc, nếu không cậu sẽ không thể tồn tại. Họ dùng thủ thuật đánh gục cậu, cậu phải kiện”.

Howard Schultz (Chủ tịch tập đoàn Starbucks)

Warren đã khuyên Schultz: “Hãy phát hiện ra những kỹ năng và phẩm chất mình không có để tuyển dụng người có kỹ năng và phẩm chất đó”. Nhưng, ngoài vấn đề này, Schultz nghĩ, ông cần thu hút những người cùng khuynh hướng để gắn chặt việc xây dựng công ty đạt được sự cần bằng mỏng manh giữa khả năng sinh lợi, giá trị vốn cổ đông, lòng nhân từ và lương tâm xã hội.

A.G. Lafley (Chủ tịch và giám đốc điều hành Procter & Gamble)

Lafley làm đơn từ chức và xin ra khỏi công ty Procter & Gamble vì ông cho rằng sự quan liêu ở đây quá ngạt thở và sự thay đổi thì quá chậm chạp. Steve Donovan, cấp trên của ông khuyên: “Anh đang chạy trốn, anh không có can đảm để ở lại và thay đổi nó. Rồi anh cũng sẽ chạy trốn công việc tiếp theo thôi”.

Lafley ở lại công ty và quyết tâm thay đổi những điều không hay.

Meg Whitman (Cựu chủ tịch eBay)

Whitman luôn nhớ lời cha dạy: “Không có lý do gì để xử tệ với bất kỳ ai với bất kỳ lúc nào. Con không bao giờ biết được con sẽ gặp những ai trong cuộc đời mình. Hãy cư xử tử tế, làm hết mình và quan trọng là giữ cho mọi việc theo đúng hướng phát triển”.

Dick Parsons (Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Time Warner)

Steve Ross đã khuyên Dick: “Hãy luôn nhớ rằng đây là việc kinh doanh nhỏ nhưng cuộc đời thì dài. Theo từng vụ làm ăn, khi anh thỏa thuận với ai, hãy để lại chút gì đó để mọi người vui vẻ thay vì cố thu tóm mọi thứ về phía mình”.

Anne MulCahy (Giám đốc điều hành Xerox)

Albert C. Black đã khuyên MulCahy: “Khi mọi thứ trở nên quá phức tạp và cô thấy mình quá tải, hãy suy nghĩ theo cách này: “Có ba việc phải làm. Đầu tiên, mang con bò ra khỏi cái mương. Tiếp đến, tìm hiểu vì sao con bò lọt vào cái mương. Và sau cùng, là đảm bảo cô sẽ làm bất cứ gì để con bò không rơi vào cái mương lần nữa”.

Hector Ruiz (Giám đốc điều hành AMD)

Bob Galvin khuyên Ruiz: “Nếu bạn tập hợp quanh mình toàn những người chính trực và tất cả họ đều hiểu mục tiêu và yêu cầu của công ty, lúc đó người lãnh đạo chỉ việc tránh đường cho họ làm việc”.

Donny Deutsch (Giám đốc điều hành công ty Deutsch)

Deutsch khắc sâu lời khuyên của bố: “Con người phải được kính trọng và tin tưởng như con người chứ không phải vì chức danh hay địa vị của họ”.

Carley Roney (Tổng biên tập tạp chí The Knot)

“Làm lãnh đạo cũng như làm cha mẹ vậy. Đó là một quá trình vượt qua khó khan và hãy để chúng trở thành máu thịt của chính chúng. Bạn phải chắc chắn là mình đã thiết lập một tổ chức có thể hoạt động dù có hay không có bạn”.

Người tóm tt
Tr
n Phú An
www.nhuongquyenvietnam.com

Bạn đánh giá cuốn sách này thế nào?

User Rating: Be the first one !

Bình luận/Đánh giá

bình luận

Có thể bạn sẽ thích

Nào tối nay ăn gì? Thế lưỡng nan của loài ăn tạp

Ai nên đọc cuốn sách này? Bất kỳ ai nghĩ đến việc thay đổi thói …