Home / Lãnh đạo / Lần đầu làm sếp

Lần đầu làm sếp

Ảnh bìa sách Lần đầu làm sếp

Tác giả: Loren B. Belker

Số trang: 360

Công ty phát hành: AlphaBooks

Nhà xuất bản: NXB Lao Động Xã Hội

 

ĐẶT MUA TRÊN TIKI

(Đang khuyến mãi 20%, nhanh tay kẻo hết)

Nội dung tóm tắt sách
“Lần đầu làm sếp”

Phần I – Nhập hội những người làm quản lý

Chương 1: Người ta được lựa chọn để làm quản lý như thế nào?

Người thành công trong công việc được giao, không có nghĩa là họ sẽ trở thành người lãnh đạo tốt. Có người tin rằng, muốn việc gì được làm tốt thì họ tự làm lấy, với thái độ như vậy, thì họ không thể trở thành người quản lý tốt được vì họ không biết giao việc.

Người lãnh đạo là người chỉ dẫn cho người khác, người biết cách nhận định và ra quyết định được người khác tôn trọng vì đó là những quyết định đúng đắn. Càng tự tin bạn càng có khả năng quyết định nhanh chóng trước những vấn đề khó khăn. Bạn cần phải nhìn xa trông rộng, hình dung được kết quả do quyết định của mình mang lại. Phải biết gạt bỏ vấn đề tình cảm và tính cách mà chỉ dựa trên dữ kiện.

Người quản lý mới được chọn từ nhiều nguồn, với sự tiến cử của người quản lý đương nhiệm. Bạn được chọn vì người ta thấy được ở bạn tư chất lãnh đạo.

Chương 2: Một vài tháng đầu

Những tuần đầu tiên làm quản lý, một số người sẽ ghen tỵ với bạn, mong bạn thất bại. Một số khác bắt đầu ve vãn và nịnh hót bạn. Một số khác nữa muốn kiểm tra bạn ngay. Họ sẽ so sánh bạn với người tiền nhiệm, nên bạn phải chứng tỏ mình, nhưng đừng thay đổi vội các phương thức hoạt động của công ty nếu không cần thiết vì nhiều người sẽ chê trách hành động của bạn là tự cao, lăng mạ người tiền nhiệm.

Đừng lạm dụng quyền lực, hãy xem quyền lực như một nguồn dự trữ và chỉ dùng nó khi thực sự cần thiết. Hãy sử dụng nghệ thuật “bớt lời”. Đừng nói nhiều về bản thân, hãy lắng nghe nhân viên, nắm bắt hoài bảo của họ, quan tâm một cách chân thành đến họ. Bạn phải đối xử công bằng đối với tất cả mọi người. Đừng bao giờ bàn đến thành tích hoặc mối quan tâm của bạn về nhân viên này với nhân viên khác.

Chương 3: Xây dựng lòng tin

Xây dựng niềm tin là một quá trình diễn ra rất chậm. Lòng tin được xây dựng trên sự thành công. Hãy mạnh dạng giao cho nhân viên những việc họ có thể làm được, để họ xây dựng ở họ thói quen thành công bắt đầu bởi những thành công nhỏ ngay từ những việc nhỏ.

Đừng bao giờ sửa sai nhân viên trước mặt người khác; bạn phải chỉ cho họ thấy bản chất của sai lầm nếu có, để họ không mắc phải lần nửa. Phải xem việc mắc lỗi là chuyện bình thường chứ không mang ý nghĩa phán xét. Lời khen phải thận trọng, vừa mức, nhất là trước đám đông.

Xây dựng lòng tin bằng cách làm cho nhân viên tham gia quá trình đưa ra quyết định để họ có cảm giác không bị áp đặt và trở thành một phần trong công việc của tất cả mọi người chứ không phải của riêng bạn.

Đừng có thái độ cầu toàn vì không thể có sự hoàn hảo. Tính cầu toàn thường không được mọi người yêu thích. Cái quan trọng là để cho nhân viên tham gia cải tiến cách làm việc trong tinh thần đồng đội.

Chương 4: Học cách lắng nghe

Một trong những bí quyết quản lý thành công là nghệ thuật lắng nghe. Lắng nghe sẽ giúp bạn biết được những gì đang xảy ra và bạn sẽ học được nhiều thứ. Càng nói nhiều bạn càng dễ bị người khác chán.

Bạn nên khuyến khích người khác nói, và bạn sử dụng ngôn ngữ cử chỉ: chăm chú nhìn thẳng người đang nói chuyện; gật đầu; mĩm cười; hay đẹm vào các câu “hay lắm”; “rồi sao nữa?” v.v… để chứng tỏ bạn đang quan tâm đến cuộc nói chuyện.

Tuy nhiên, khi một số người họ nấn ná quá lâu trong phòng bạn, vì quá mất nhiều thời gian với những câu chuyện không bổ ích, bạn có thể sử dụng một số thủ thuật để kết thúc cuộc nói chuyện: nhắc ống nghe điện thoại mặc dầu chuông điện thoại không reo (như có cuộc hẹn trao đổi qua điện thoại), hoặc nhặt lấy một mãnh giấy trên bàn và thỉnh thoảng nhìn qua nó (như có chuyện mà văn phòng đã nhắc); xoay ghế như muốn đứng dậy (mặc dù như vậy quá thẳng thắn nhưng đôi lúc rất cần), hoặc nói rõ: “Tôi rất thích thú với câu chuyện của anh, nhưng bây giờ tôi phải làm việc và anh chắc cũng vậy”.

Bạn phải sử dụng nhiều kỹ năng trong quan hệ với người khác. Nhưng bạn đừng quá thích thú làm nhân vật có nhiều người xung quanh.

Chương 5: Chúng ta, họ và của tôi

Họ là người cấp trên của bạn. Chúng ta là bất kỳ ai ở cùng cấp của bạn. Phân biệt họ và chúng ta tùy thuộc vào suy nghĩ của bạn với công ty và với chính bản thân bạn.

Là một người quản lý bạn nên tránh sử dụng từ họ mà phải xây dựng khái niệm tồn tại duy nhất là chúng ta. Nên tránh thói quen không tốt là sử dụng các cụm từ: nhân viên của tôi, bộ phận của tôi, trợ lý của tôi, thư ký của tôi, vì nó nói lên sự muốn sở hữu hay độc quyền, biểu hiện cái tôi của bạn, mà người khác có cảm giác không thích.

Tuy nhiên, trong buổi họp, vị chủ tịch nói: “Chi tiêu trong bộ phận của anh như thế nào?”, “đội ngũ nhân viên của anh ra sao?” thì chỉ để phân biệt chứ không có nghĩa sở hữu, không đồng nghĩa với cái tôi.

Chương 6: Thay đổi – Từ chi tiết đến bao quát

“Không thay đổi có nghĩa là chết”. Thường, tâm lý mọi người phản đối sự thay đổi. Vì vậy, bạn cần biết bạn phải làm gì và những tính cách nào cần phải có để thực hiện những thay đổi hợp lý và dễ chịu.

Làm quản lý, bạn không làm công việc chuyên môn mà chú trọng vào hoạt động bao quát, sự thay đổi này kéo theo sự phát triển kiến thức bao quát còn kiến thức chuyên môn thì giảm dần. Bạn phải chống lại sự cám dỗ xem công việc cũ như sở thích nghề nghiệp. Tuy nhiên, vào những lúc “dầu sôi lửa bỏng”, nhân viên của bạn cuống cuồng làm việc vì sợ lỡ kế hoạch, bạn phải xăn tay áo lên và lăn vào giúp họ trong những lúc khó khăn đó.

Hãy luôn giữ cân bằng khi tiếp cận mọi vấn đề quản lý. Đừng quá bao quát mà quên mất những chi tiết tạo nên cái bao quát đó.

Chương 7: Nhìn lên và nhìn xuống

Giao tiếp trong công ty phải được diễn ra tốt đẹp ở mọi cấp. Tuy nhiên, nếu phải phân hạng ưu tiên thì nên theo thứ tự: 1. Đội ngũ nhân viên của bạn, 2. Ông chủ của bạn, 3. Người cùng cấp của bạn.

Công việc của nhân viên càng tốt thì chức vụ của bạn càng vững chắc. Nên, bạn phải thực sự quan tâm đầy đủ đến nhu cầu của nhân viên, làm cho bạn và nhân viên của bạn cùng chịu trách nhiệm đối với mục tiêu của công ty. Phải đảm bảo phân công việc công bằng và hợp lý, hãy tạo cho mọi người một môi trường làm việc mà họ cảm thấy thoải mái thì công việc quản lý của bạn sẽ hiệu quả hơn.

Được đề bạt làm quản lý, trước hết bạn phải biết ơn ông chủ của bạn. Công việc, trách nhiệm mới đòi hỏi lòng trung thành ở một mức độ khác trước. Tuy nhiên, mục đích của công ty phải chính đáng và phù hợp với tiêu chuẩn đạo đức. Phương pháp làm việc dân chủ ngày nay thì lòng trung thành mù quáng không thể tồn tại. Nếu họ lừa đảo, họ không xứng đáng với sự trung thành của bạn, không nên làm việc với họ.

Chương 8: Sơ đồ tổ chức không chính thức

Những người quản lý giỏi là khi họ không biết thực hiện công việc bằng cách nào nhưng họ lại biết người có thể giúp họ làm được. Chính vì họ biết sử dụng sơ đồ tổ chức không chính thức.

Sơ đồ không chính thức này nhấn mạnh tầm quan trọng của cấp quản lý đầu tiên. Tùy vào cách làm việc của cấp quản lý này mà nhân viên rút ra nhận định về chính sách quản lý. Tương lai của công ty sẽ do nhân viên và cấp quản lý đầu tiên quyết định.

Loại sơ đồ tổ chức không chính thức này không bao giờ được công bố, song hầu như ai cũng biết đó mới là sơ đồ có công hiệu thực sự. Là người quản lý mới, bạn cần làm quen với sơ đồ này, vì nó giúp cho bạn tăng năng suất làm việc của nhân viên và của chính bạn.

Chương 9: Phong cách quản lý – Xây dựng đội ngũ nhân viên

Người quản lý chuyên quyền xem mình là ông chủ hơn là người quản lý nhân viên; họ xe sự mềm dẻo đồng nghĩa với yếu kém. Họ bắt nhân viên làm theo mệnh lệnh, vì giải thích là tốn thời gian và phiền phức.

Người quản lý dân chủ dành nhiều thời gian cho nhân viên, họ hỏi ý kiến nhân viên, tôn trọng ý kiến nhân viên như một phần thông tin đưa đến quyết định của mình.

Người chuyên quyền gây ra sự sợ hãi cho nhân viên. Trái lại, người dân chủ tạo ra lòng kính trọng và quí mến, nên họ luôn cảm thấy an tâm. Người dân chủ xây dựng được đội ngũ nhân viên năng động, vững mạnh, đoàn kết và trung thành với công ty. Người chuyên quyền sẽ không bao giờ xây dựng được đội ngũ nhân viên tốt vì độc tài nên họ sẽ hiếm khi cảm thấy an tâm.

Phn II – Kết thúc tuần trăng mật

Chương 10: Nghệ thuật khen ngợi

Thật đáng buồn là nhiều người làm rất tốt công việc mà không bao giờ được cấp trên khen. Những lời khen ngợi rất quan trọng đối với họ. Làm quản lý, bạn hãy biết khen nhân viên của mình nếu họ xứng đáng. Bạn đừng chần chờ, vì lời khen có giá trị hơn cả ngàn lần tiền bạc.

Chương 11: Biến đổi nhân viên

Tính cách cơ bản của một con người không bao giờ thay đổi hoàn toàn. Bạn chỉ có thể sửa đổi đôi chút trong cách ứng xử của họ và làm họ thay đổi cách làm việc chứ không thể thay đổi vĩnh viễn tính cách của họ được. Điều nên làm là đưa cá nhân đó vào môi trường mà thiên hướng tự nhiên của họ phù hợp với yêu cầu của công việc.

Để biết tính cách của nhân viên, người quản lý phải dân chủ và công ty có thể khảo sát qua cuộc trắc nghiệm. Một bộ phận làm việc có hiệu quả thì phải có sự liên kết những tính cách này lại và phát huy đúng cách.

Một số nhân viên thường vướng vào những vấn đề riêng tư (nghiện rượu, thuốc phiện, rắc rối nghiêm trọng trong gia đình…) ảnh hưởng đến công việc. Đừng bao giờ phán xét họ, bạn chỉ giải quyết vấn đề liên quan đến công việc thôi. Có thể hướng dẫn họ đến với chương trình hỗ trợ nhân viên của cộng đồng. Nếu họ không giải quyết được vấn đề riêng tư của mình thì sẽ cho thôi việc.

Muốn tạo ra sự thay đổi trong hoạt động, phải chia chúng ta ra thành những yếu tố nhỏ và thực hiện dần dần, mọi người sẽ chấp nhận chúng một cách thoải mái hơn.

Chương 12: Người lừng chừng

Người lừng chừng là người làm việc không tồi đến nổi phải sa thải mà cũng không đủ giỏi để làm bạn hài lòng. Nguyên nhân là do tuyển dụng tồi, thiếu đào tạo hoặc thiếu năng lực. Một nhân viên xoàng xĩnh mà được để ở lại nhiều năm thì sẽ trở thành người lừng chừng như vậy, lẽ ra phải xử lý ngay từ năm đầu.

Có thể thuyên chuyển người lừng chừng sang làm việc ở bộ phận khác, làm những công việc đòi hỏi khả năng cao hơn một chút, với sự hợp tác của các người quản lý khác.

Người lừng chừng là một cái khó mà người quản lý phải chấp nhận vì bạn không phải là phù thủy.

Chương 13: Kỷ luật nhân viên

Tất cả những nhân viên mà bạn quản lý phải biết được những tiêu chuẩn làm việc mà công ty đề ra. Bạn phải có cách biết được họ làm việc như thế nào so với tiêu chuẩn.

Muốn xây dựng kỷ luật hữu hiệu thì phải thâu nhận tốt phản hồi để biết được công việc không đạt yêu cầu càng sớm càng tốt để có thể chấn chỉnh kịp thời. Không bao giờ kỷ luật nhân viên trước đám đông, không được nhục mạ họ ngay cả khi sa thải họ. Nên làm cho nhân viên hiểu rằng vấn đề là hiệu quả công việc, chứ không phải về cá nhân.

Khi có vấn đề, bạn nên đàm thoại với nhân viên chứ không nên độc thoại. Phải chắc chắn nhân viên hiểu rõ là công việc họ làm không đạt yêu cầu. Nhưng nói cho được cái này mới là quan trọng. Cố gắng tránh sự hiểu lầm. Trước hết, bạn kiên quyết không chấp nhận tình trạng hiện tại, nhưng phải cho anh ta một thời hạn nhất định để tự giải quyết vấn đề, nhưng phải chỉ cho nhân viên cách sửa đổi và mức độ nào là chấp nhận được.

Là người quản lý, bạn có thể hạn chế tối đa ảnh hưởng của chuyện riêng tư đối với công việc, không làm cho người khác trở thành nạn nhân đối với sự khó khăn của riêng bạn. Phải giữ cho mình lúc nào cũng bình tĩnh để có khả năng suy nghĩ rõ ràng hơn, giải quyết vấn đề tốt hơn.

Chương 14: Tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Ứng viên tham gia tuyển dụng thường hội đủ các yếu tố là kinh nghiệm, khả năng chuyên môn và bằng cấp. Nhưng yếu tố quan trọng nhất là tính cách.

Hãy xem hồ sơ ứng viên trước khi gặp họ. Hãy khoan đi ngay vào công việ, phải tạo cảm giác cởi mở, ứng viên sẽ có ấn tượng tốt với bạn và công ty dù có được tuyển dụng hay không. Bạn đặt ra nhiều câu hỏi để hiểu được về tư cách của ứng viên và khuyến khích ứng viên hỏi lại bạn. Qua những câu trả lời và câu hỏi của ứng viên bạn sẽ có nhiều thông tin về tính cách của họ.

Sau khi chọn được người thích hợp cho công việc, bạn nên tạo một cuộc gặp và nói chuyện với họ để ứng viên xác định trước thái độ làm việc trước khi huấn luyện họ. Một số công ty thực hiện việc huấn luyện bắng cách lập một quyển sách hướng dẫn công việc thật chi tiết, hoặc chọn một người huấn luyện.

Người được huấn luyện và người huấn luyện bàn giao công việc dần dần từng bước vững chắc. Bạn phải nhận được phản hồi về chất lượng công việc của họ. Phải cho nhân viên mới biết công ty mong đợi gì ở họ. Tuy nhiên, bạn đừng mong đợi sự hoàn hảo, hãy định một mức độ phạm lỗi có thể chấp nhận được.

Chương 15: “Ôi, lạy Chúa! Tôi không thể sa thải ai cả”

Việc sa thải một nhân viên có thể làm tổn thương cả hai phía. Sa thải không báo trước là việc không đúng, trừ phi nhân viên đó lừa dối hay có hành vi bạo lực. Bạn không nên hành động bốc đồng, làm theo cảm xúc.

Trường hợp sa thải phổ biến nhất là do nhân viên thiếu năng lực, không đáp ứng tiêu chuẩn của công ty.

Bạn hãy kiểm tra lại công việc huấn luyện để điều chỉnh, hoặc tìm hiểu xem có mâu thuẫn giữa họ và người huấn luyện không. Chỉ sau khi đã nhận định rằng nhân viên đó không hy vọng cải thiện được thì sa thải mới là biện pháp thích hợp.

Trường hợp công ty bị sáp nhập hoặc bán lại, công ty mới sẽ thay đổi và tổ chức lại, một số nhân viên bị sa thải. Hoặc công ty thu nhỏ hoạt động, cắt giảm nhân viên. Bạn hãy hiểu rằng, không ai cảm thấy đuổi việc là công bằng, thậm chí một số người hoảng loạn, khổ sở. Hãy tận dụng bất cứ ảnh hưởng nào bạn có thể có được trong công ty để giúp đỡ họ; giải quyết đủ tiền lương và các chế độ qui định, tạo điều kiện để họ tìm được công việc khác.

Là người quản lý, bạn phải tuyệt đối chắc chắn rằng việc sa thải là hợp lý, bạn phải hết sức khách quan và thực hiện việc này một cách thận trọng, tế nhị và nhân đạo.

Phn III – Người qun lý vi vai trò người điều hành và nhà tư vấn

Chương 16: Những bí mật và nhận thức

Lượng thông tin cần giữ bí mật trong một doanh nghiệp tương đối nhỏ. Tất cả mọi người đều có quyền biết cái gì đang diễn ra ảnh hưởng đến họ. Nếu có cái họ không biết, họ sẽ phỏng đoán, mà phỏng đoán thì sai lệch với thực tế, tức là phản ứng của họ sẽ dựa trên những giả định sai lầm, thì xem như chức vụ quản lý của bạn được xây dựng trên cái móng chống bằng các cột gỗ mục. Cho họ biết được vấn đề ngay từ đầu sẽ dễ dàng hơn là cố làm cho họ hiểu đúng lại vấn đề sau này.

Chương 17: Quan hệ của bạn với bộ phận nhân sự

Mặc dù những người làm việc trong HR (Human Resources) thường cho rằng họ là chuyên gia trong việc tuyển chọn nhân viên. Là quản lý, bạn cần phản ứng tích cực với đề nghị của HR. Nhiều công ty cho phép quản lý của bộ phận tham gia quá trình tuyển nhân viên hoặc chọn một ứng viên thích hợp trong các ứng viên được phòng nhân sự lựa chọn, vì bạn sẽ chịu trách nhiệm quản lý nhân viên mới và công việc dễ thành công hơn.

Ở nhiều công ty, HR chịu trách nhiệm huấn luyện và đào tạo các quản lý, họ kiêm luôn chức năng xây dựng chương trình hỗ trợ nhân viên, cả về vấn đề đề bạt, thăng tiến. Ở HR cũng là nơi để nhân viên đến để thảo luận các vấn đề mà họ không muốn nói với cấp trên.

Được coi trọng ở HR là một điều quí báo, vì vậy, bạn đừng làm một người xa lạ trong lãnh thổ của họ.

Chương 18: Lòng trung thành giữa các cá nhận với nhau và với tổ chức

Rất khó tổ chức từng nhóm nhân viên cùng làm việc với nhau trong công ty nếu không ai tin hoặc trung thành với ai cả. Nếu bạn có thái độ không tin tưởng bạn sẽ trở thành người hoài nghi. Một người quản lý hoài nghi là một thảm kịch.

Bạn cần hết sức tin tưởng không chỉ vào tổ chức mà cả vào lãnh đạo và cấp dưới của mình. Điều này có nghĩa là không chỉ trích công ty bạn trong cộng đồng, không đối xử tệ bạc đối với nhân viên bạn quản lý.

Những nhận xét che bai sẽ đánh vào bạn chứ không phải vào đối tượng mà bạn muốn chê.

Chương 19: Bảng mô tả công việc, bảng đánh giá và thỏa thuận lương bổng

Bảng mô tả công việc thường nêu rõ tính chất công việc, trình độ học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm cần có để làm tốt công việc, phạm vi trách nhiệm quản lý, giám sát. Nó cũng ghi rõ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các chi tiết về những mối quan hệ liên quân công việc và đối tượng phải báo cáo.

Có thể nhân viên phối hợp với quản đốc của mình để viết bảng mô tả này để có sự thống nhất và tránh mâu thuẫn sau này. Cấp quản lý là người biết rõ công việc để đánh giá cho đúng. Trong mỗi mục đều có con điểm biểu thị mức độ xuất sắc cho đến không đạt. Tờ đánh giá trở thành một phần hồ sơ nhân sự của nhân viên đó. Cần phải thảo luận cởi mở với nhân viên về hiệu quả công việc của họ, đồng thời khéo léo rà soát các yếu tố trong bảng đánh giá để nêu cho được mặt mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục của họ.

Miêu tả, đánh giá công việc và quản lý lương bổng phối hợp chặt chẽ với nhau. Đánh giá khả năng và ấn định mức lương phù hợp với nỗ lực của nhân viên. Cho nên, làm quản lý là phải quan tâm đến sự công bằng, thận trọng và trung thực, không để tình cảm cá nhân xen vào vấn đề này.

Sợi chỉ xuyên suốt trong quá trình quản lý lương bổng phải là hiệu quả công việc. Nếu bạn đề nghị nâng lương nhân viên vì thâm niên, con đông, mẹ bệnh, khó khăn về tài chính thì bạn chỉ là người làm công tác từ thiện mà thôi; không nên thế! Cần phải lấy năng lực của nhân viên làm cơ sở.

Chương 20: Có thể không phải là vấn đề tiền bạc

Có lúc nhân viên yêu cầu tăng lương, thực chất lời yêu cầu không phải luôn luôn là những đòi hỏi về tiền bạc, vì giải quyết ngay được chuyện tiền bạc, vấn đề tài chính vẫn còn đó. Có thể khi quan hệ căng thẳng với người cùng làm là nguồn gốc chính của vấn đề.

Vấn đề về con người là hết sức đa dạng, bạn đừng nên ngạc nhiên mà phải biết cách tiếp chuyện nhân viên để hiểu rõ vấn đề đó.

Chương 21: Có cái gọi là động lực thúc đẩy không

Chỉ có một loại động lực thúc đẩy tỏ ra có kết quả là động lực tự thân. Khi bạn làm công việc mà bạn muốn thì động lực đó là bền vững nhất.

Trách nhiệm quan trọng của người quản lý là thay đổi cảm xúc của nhân viên từ “phải làm” thành “muốn làm”. Bạn cần phải hiểu họ, tôn trọng họ như những con người chứ không phải các cổ máy làm ra sản phẩm. Quan tâm và hiểu được nhân viên là dấu hiệu của sức mạnh quản lý.

Chương 22: Khoảng cách giữa các thế hệ

Mâu thuẫn thường xảy ra nhất giữa người quản lý trẻ và nhân viên cấp dưới lớn tuổi hơn. Nguyên nhân chủ yếu là do định kiến.

Để xóa dần những định kiến, bạn phải chọn cách tiếp cận thật dễ dàng và thoải mái; nên tiếp nhận các thay đổi một cách từ từ, không vội vã. Bạn không nhất thiết phải biết toàn bộ câu trả lời cho tất cả các câu hỏi được đặt ra, đừng tỏ ra cái gì cũng biết. Đừng quyết định ngay những việc mà nhiệm vụ bạn phải quyết định.

“Hãy để tôi suy nghĩ và trả lời anh sau”, “anh có đề nghị gì không?”, “anh nghĩ chúng ta nên làm gì?”…

Nếu họ đề nghị gì hay thì bạn tham khảo, còn không thì tự mình quyết định sau. Họ sẽ thấy bạn chính chắn, có đủ căn cứ trước khi quyết định, không bốc đồng. Bạn quan tâm đến quyền lợi của họ, mọi cái bạn làm đều tạo ra ấn tượng tốt. Là một nhà quản lý, bạn chính là một người bán hàng, bán cho nhân viên của bạn ý nghĩa là tất cả họ đều may mắn khi có được bạn.

Chương 23: Giúp chuẩn bị cho cái mốc quan trọng – nghỉ hưu

Đây không phải là chuyện về hưu của bản thân bạn mà là của những người dưới quyền bạn.

Những người không thể làm việc hiệu quả được nữa phải nghỉ hưu. Những người đến độ tuổi nào đó phải nghỉ hưu. Dù trường hợp nào đi nữa họ cũng trải qua một tâm trạng không dễ chịu chút nào. Ngoài trách nhiệm của công ty, vai trò quản lý trực tiếp của bạn cũng rất quan trọng. Bởi vì, những hồi ức của họ về công ty bị ảnh hưởng mạnh bởi ấn tượng của năm cuối cùng.

Mặc dù bộ phận nhân sự đảm nhận thực hiện các chế độ nghỉ hưu của công ty cho nhân viên, bạn cũng phải nắm vững chế độ này để sẵn sàng tư vấn cho họ, chuyện trò, trao đổi và lắng nghe nỗi lo âu của nhân viên mình về kế hoạch cho phần cuối của cuộc đời họ, giúp họ ấm lòng hơn.

Mặt khác, bạn không được quên là mình phải đối mặt với vấn đề nhân sự bị thiếu hụt. Không nên bắt nhân viên còn lại nhận thêm công việc của người đang chuẩn bị nghỉ hưu; nên chuẩn bị tạm thời vài nhân viên thuê làm bán thời gian hoặc phải phân bổ lại trách nhiệm cho thật hợp lý.

Phn IV – Chun bvà trèn luyn

Chương 24: Vai trò của ý thức tổ chức kỷ luật

Người có ý thức tự giác cao là người không trì hoãn. Thường thì bạn thích làm những cái thú vị trước.

Nhưng nếu bạn trì hoãn những công việc không thích thú, viễn cảnh sẽ phải làm công việc này tồn tại lâu hơn.

Người có ý thức tổ chức kỷ luật cao sẽ có chừng mực trong mọi cái. Có khiếu ngoại giao, biết kiềm chế, không bốc đồng. Nếu bạn có ý thức kỷ luật cao, khả năng trở thành người lãnh đạo dân chủ càng cao.

Trong những tình huống dễ bị kích động, ý thức tổ chức kỷ luật phải kiềm chế được sự cám dỗ thích nói bốc đồng. Thực hành ý thức tổ chức kỷ luật sẽ là nền tảng để bạn xử lý những tình huống khó khăn mà ai cũng sẽ gặp phải.

Chương 25: “Tôi làm có tốt không?”

Nếu bạn nghĩ đến thành công, bạn sẽ có vẻ thành công, bạn sẽ tự tin hơn và khả năng thành công sẽ cao hơn. Để củng cố thái độ tự tin đó, cần có dần dần những thành tích nhỏ là những viên gạch vững chãi cho những thành công lớn hơn của bạn. Cẩn thận kẻo cảm giác thành công sẽ biến thành thói kiêu căng.

Bạn có thể sẽ phạm những sai lầm, nhưng cách nhìn nhận và xử lý những sai lầm đó là rất quan trọng cho sự trưởng thành của bạn. Nên trung thực với chính mình, nhận biết bản thân và cố gắng hành động thống nhất với quan điểm của mình. Bạn nên thú nhận những yếu điểm của bạn với bản thân mình và tìm cách khắc phục.

Người có thái độ lạnh lùng với cấp dưới trong khi lại được cấp trên xem là người “nồng nhiệt, chân tình”, về lâu dài họ sẽ thất bại, vì đó là những con người không chính trực.

Khi bạn trở nên thành thạo trong công việc, bạn nên tìm người kế nhiệm, nếu không bạn sẽ để tuột mất cơ hội thăng tiến.

Bạn có thể là một người giỏi, bạn cần phải cho cấp trên của bạn biết về bạn một cách có lợi nhất. Quan hệ thật tốt với những người lãnh đạo mà bạn tiếp xúc. Bạn phải tinh tế, cố gắng của bạn càng ít bị xem là khoe khoang.

Làm việc tốt và sử dụng tối đa những điều có lợi là một việc, còn lừa bịp ai để họ nghĩ là bạn làm việc giỏi là việc khác và sẽ gây ra nhiều rắc rối. Lời nói phải đi đôi với việc làm.

Chương 26: Tổ chức thời gian của riêng bạn

Mỗi buổi sáng ngồi vào bàn, bạn lấy giấy liệt kê các việc cần làm trong ngày theo thứ tự ưu tiên. Công việc nào làm xong gạch ngang qua một đường, cái nào chưa làm được thì chuyển sang danh sách ngày hôm sau. Hãy ghi lại các ý tưởng chợt đến kể cả khi thức giấc giữa đêm. Nếu bạn không ghi lại ý tưởng đó sẽ tuột mất khỏi trí nhớ.

Mỗi ngày, bạn cần sắp xếp một khoảng thời gian cho riêng mình để suy nghĩ và phản ánh lại, nó rất quan trọng đối với con người bên trong của bạn.

Chương 27: Nghệ thuật viết

Những người không tự tin khi viết là họ không đọc nhiều, không có cái thú đọc sách; họ cho rằng xem truyền hình tiết kiệm thời gian hơn đọc sách báo, điều đó không kích thích hứng thú viết lách của bạn.

Bạn có thể cải thiện kỷ năng viết bằng cách sử dụng óc tưởng tượng: viết cho ai đó, bạn tưởng tượng người đó đang đọc thư bạn hay đang nói chuyện với bạn. Viết thông báo cho nhân viên, bạn tưởng tượng trong giờ giải lao bạn nói chuyện với họ những điều bạn đang muốn viết. Viết báo cáo cho giám đốc, bạn tưởng tượng ông ta là người chú, người bác rất yêu mến bạn và bắt đầu viết…

Bạn cần sử dụng đúng chính tả và ngữ pháp. Nó không khó khăn lắm đâu, một quyển sách về loại này luôn sát cánh bạn và giúp bạn.

Chương 28: Điện thoại

Chẳng có lý do gì khiến bạn không thể tự mình gọi hoặc trả lời điện thoại. Chỉ khi bạn không có mặt ở văn phòng, trợ lý hoặc người trong văn phòng mới trả lời giúp đồng thời ghi nhận lại các cuộc gọi cho bạn biết.

Cố gắng đảm bảo giọng nói của bạn qua điện thoại phải nồng nhiệt, thân thiện và thuyết phục. Nhưng đừng ngọt ngào thái quá vì sẽ có vẻ giả tạo. Tập thói quen cười, thể hiện cảm xúc khi nghe, nói qua điện thoại sẽ giúp bạn cải thiện giọng nói rất nhiều.

Chương 29: Phao tin đồn

Tin đồn có thể lan nhanh, bạn có thể dựa vào thói quen này để gửi và nhận tin. Nếu bạn quan hệ tốt với nhân viên, họi sẽ nói cho bạn biết cái gì đang diễn ra. Thật ra một số người còn muốn được là người đầu tiên báo cho bạn biết tin mới. Bạn có thể truyền tin đi theo cách này.

Chương 30: Khiếu hài hước – Một người bạn đáng tin cậy

Óc hài hước là điều quí giá trong những lúc căng thẳng và bận rộn. Được tiếng hài hước thì tốt nhưng là anh hề trong văn phòng thì không hay chút nào. Nếu bạn chưa bao giờ nói đùa trong công ty thì phải bắt đầu từ từ, nếu không, mọi người sẽ đâm thắc mắc.

Không có lý do gì phải phủ nhận chính mình và tỏ ra quá nghiêm khắc trong cuộc sống.

Chương 31: Quản lý, tham gia và chủ tọa những cuộc họp

Một cuộc họp có hiệu quả phải được chuẩn bị chương trình và gửi đến các thành viên trước vài ngày.

Người quản lý mới thường đưa ra các ý kiến về mọi vấn đề, không cần phải như vậy, chỉ cần phát biểu vài suy nghĩ chín chắn, quá im lặng trong cuộc họp cũng không nên, mà xem nơi họp là chỗ thi thố với các quản lý cùng cấp là sai lầm.

Một cách huấn luyện để làm chủ tọa là chứng kiến những người làm chủ tọa dở, kéo dài những cuộc họp nhàm chán.

Nếu bạn gia nhập hội đồng thì đừng quá nhút nhát. Bạn nên bình tĩnh, không để ai làm hoảng hốt. Đừng làm cho ai thất vọng, nên tế nhị, nhã nhặn, không nên là người độc tài. Tôn trọng ý kiến thiểu số trước khi quyết định theo ý kiến số đông, tỏ ra công bằng với tất cả các ý kiến, bạn sẽ được hội đồng tôn trọng.

Chương 32: Đạt đến sự thanh cao

Thanh cao tức là phong cách và sự lịch lãm trong cư xử của một người thể hiện qua:

Xem mọi người dựa trên phẩm giá chứ không phải như là công cụ sản xuất. Không nên làm trung tâm của sự chú ý, không xúc phạm hay miệt thị người khác. Không có những hành động tồi tệ như quấy rối tình dục, nói lời thô tục. Không bào chữa cho sai lầm của mình. Không hại người hay có hành vi nhằm hạ bệ người khác. Luôn làm gương tốt và giữ lời nói đi đôi với việc làm. Bạn nên hiểu, một nụ cười ấm áp và thân thiện rất có giá trị.

Chương 33: Vai trò của nghệ thuật nói trước công chúng trong nghề của bạn

Dù bạn tránh được nói chuyện với công chúng bên ngoài, nhưng bạn không thể tránh trước tập thể bộ phận của bạn, của công ty bạn. Trong buổi họp nội bộ, trong bữa cơm chia tay một nhân viên trong bộ phận của bạn về hưu… chắc chắn bạn phải phát biểu ý kiến.

Có tài ăn nói trước công chúng, bạn có điều kiện thuyết phục được người khác; có cơ hội thăng tiến và cơ hội lãnh đạo mọi người. Để tạo được kỹ năng này bạn nên tham gia những khóa huấn luyện nói ở các câu lạc bộ văn hóa; tổ chức các câu lạc bộ trong công ty để vừa học hỏi, vừa thực hành.

Có khả năng giao tiếp là bạn đã tạo cho mình một lợi thế rất lớn.

Chương 34: Stress

Những người quản lý mới thường bị căng thẳng, nhất là khi gặp những tình huống khó khăn. Vì chưa có kinh nghiệm nên bạn cảm thấy sự việc nào đó có thể gây căng thẳng chứ không phải bản thân sự việc đó.

Để vượt qua, bạn phải biến đổi nỗi sợ hãi thành niềm thích thú sự thách thức của những tình huống khó khăn. Đừng hốt hoảng mà hành động bốc đồng, hít sâu vào nhiều lần và thư giãn. Giảm nhệ tình huống thành hai hoặc ba vấn đề chính có thể xử lý được. Phân công cho các nhân viên có năng lực hoặc hỏi ý kiến những nhân viên có kinh nghiệm. Hãy cứ xem mình là một diễn viên đóng vai một nhà lãnh đạo khôn ngoan, bình tĩnh và quyết đoán. Đến lúc đó bạn không còn đóng kịch nữa vì bạn đã trở thành một người như vậy.

Chương 35: Người toàn diện

Sự nghiệp của bạn quan trọng thật nhưng nó không phải là toàn bộ cuộc đời của bạn. Phải là một con người toàn diện. Một người chỉ coi trọng công việc thì sẽ phát triển phiến diện và sẽ không thể là người quản lý giỏi.

Muốn làm quản lý giỏi phải quan tâm đến sinh hoạt cộng đồng, bạn sẽ biết về cộng đồng và nghề nghiệp của mình rõ hơn. Bạn củng cố kiến thức, có những tiếp xúc và tình bạn tốt, bạn trở nên hiểu biết rộng rãi, bạn càng có uy tín và khả năng lãnh đạo càng đóng vai trò lớn hơn.

Những cái diễn ra trên thế giới, trong xã hội cũng ảnh hưởng đến công ty của bạn, vì vậy bạn cần phải đọc nhiều hơn (báo, tạp chí, sách văn học, khoa học… ) để trở thành người hiểu biết và nắm được thời cuộc.

Người tóm tt
Tr
n Phú An
www.nhuongquyenvietnam.com

Sau khi xem xong tóm tắt, nếu bạn thấy cuốn sách này hay thì hãy đặt mua để nghiền ngẫm kỹ hơn. Luocsach.com sẽ cố gắng tìm kiếm cho bạn những khuyến mãi tốt nhất.

ĐẶT MUA TRÊN TIKI

(Đang khuyến mãi 20%, nhanh tay kẻo hết)

Bạn đánh giá cuốn sách này thế nào?

User Rating: 3.75 ( 1 votes)

Bình luận/Đánh giá

bình luận

Có thể bạn sẽ thích

Nào tối nay ăn gì? Thế lưỡng nan của loài ăn tạp

Ai nên đọc cuốn sách này? Bất kỳ ai nghĩ đến việc thay đổi thói …